Une gestion pragmatique, sans réels indicateurs de performances, n’empêche pas de se développer et d’être rentable. Les process sont rodés, chaque service a pris le temps de mettre en œuvre et de suivre ses propres indicateurs de chiffre d’affaires, de rendement, de frais généraux et le résultat est connu une fois par an, lors de l’établissement des bilans, avec de bonnes et, parfois, de mauvaises surprises.
Les affaires évoluent, deviennent complexes. Les marges sont plus difficiles à générer et l’échec est difficile à supporter financièrement. Le pragmatisme n’évite pas la visibilité et la mesure régulière de la performance. Les indicateurs existants doivent être challengés : À quoi et à qui servent-ils ? Quelles décisions permettent-ils de prendre ? Permettent-ils de mesurer la réussite d’un projet ?
Nous avons réalisé ce travail dans une société parfaitement gérée depuis plus de vingt ans, mais dans laquelle les outils en place ont été créés de façon empirique, par des gens dont ce n’était pas le métier. Leur exécution s’en trouvait laborieuse et certaines mesures étaient réalisées par habitude, sans réelle analyse ni certitude d’utilisation par l’encadrement. Nous avons challengé l’existant et isolé les indicateurs les plus pertinents ayant un effet sur la performance financière de la société.
Ces indicateurs, agrégés et associés à la mise en place de comptes d’exploitation mensuels, ont permis à la direction de suivre la rentabilité de l’activité par typologie de client, d’isoler les « points de fuite » mesurant les écarts par rapport aux standards intégrés aux prix de revient et de prendre les mesures nécessaires à l’amélioration de la performance.
« Le pragmatisme n’évite pas la visibilité et la mesure régulière de la performance ».
Philippe Wallet
